Innovation Hub Seattle: Alexa, Amazon Go and Starbuck Cold Brew

On Friday morning I landed at the Seattle Airport. That night I would attend a concert here and during the day I wanted to visit some landmarks of college-time Grunge Heroes of my friends and me: Pearl Jam, Nirvana, Soundgarden. But there is another angle to this city that interests me; Seattle is booming. It is a hub of innovation with worldwide impact. Of course nearby Redmond has been Microsoft’s home for decades already, but especially in retail two giants from Seattle dominate the Western world: Amazon and Starbucks. 

A small online bookstore from 1994 

Let’s start with Amazon. Starting 22 years ago in Seattle, the company began as an online bookstore. It is one of the few who survived the bursting of the .dotcom bubble in 2001. Today, Amazon is the largest internet based retailer in the world. To run its e-commerce, the company needs to have both enormous and scalable cloud capacity and the right expertise to manage it. Leadership identified that this could be monetized and launched Amazon Web Services (AWS) in 2006. Today AWS is the largest cloud infrastructure services provider in the world and provides the online fundaments of Facebook, Netflix and the CIA, to name a few. 

To distribute $136 Billion revenue worth of retail products every year, Amazon has developed top level quality expertise and infrastructure for its logistics. Large warehouse distribution hubs, robotics, freight carriers and software. It has opened its once internal distribution process to the market and is now successfully competing with market leaders like UPS and DHL. 

‘Alexa, add laundry detergent to my shopping list’ 

Back on the streets of Seattle. Walking by Pike’s Market I notice a big display by Amazon, promoting Alexa. This always-connected-virtual-assistant and music player is hugely successful (in the US) and has bypassed the ‘traditional’ consumer artificial intelligence leaders Apple’s Siri and Google’s Now. How on earth could Apple have missed this by the way? They have been providing virtual assistant Siri for years and all the hardware, software and design capabilities, plus a pile of cash. Yet Amazon came out of nowhere and is the best sold virtual assistant currently, including fully integrated Amazon Music services (directly competing with iTunes and Spotify) and retail shopping capabilities. 

‘Alexa, re-order two packets of Granola bars and a new Apple iPhone power cord’. Amazon Fulfillment will have it with you the same day, or even - just launched in Milwaukee for instance - within two hours for free, or one hour with a small fee added, as they partner with local super markets.

A Betá Shop - Amazon Go

7th Avenue is dominated by a tall blue skyscraper; the first tower of Amazon’s Headquarters. Another tower is on the next block and a third one is being built as we speak. Together they form the Amazon Campus Triangle, housing 25,000 Amazon workers in the heart of downtown. Including by the way 3 domes, the 'Spheres', where Amazon will experiment with employee productivity when working in an environment full of plants and sunlight. Street level of Tower 1, is the location of the new retail concept Amazon Go. The shop is in 'beta' as it says on the sign. 

The concept of offering concepts in beta is not to be underestimated by the way. In todays agile and rapidly digitizing world, we have no time to complete every aspect of systems, services and products. And shops. Beta is an agreement with customers that the offer is not yet perfect, but offers enough value to already make it available. The offer will attract your early adopters. Waiting until you have perfected your offer, means that a competitor will have it launched in beta and grabs the market share. And… once you have your product launched, the market has changed. The competitor who brought a minimum viable product to market - and was transparent in doing so - was able to adapt features, pricing, processes, marketing to ensure the best fit for the market at that moment. 

The Amazon Go grocery store makes the long future dream of retail - ‘Grab-and-Go’ - a reality. To enter the store, the Amazon Go app needs to be downloaded and active on your smartphone as means of identification at the automated entrance gates. From then on computer vision, sensor fusion and deep learning automatically keep track of every item you grab from or return on the shelves, and keeps track of them in your virtual cart. When you walk out, Amazon charges your account and sends a receipt to your Amazon Go app.

One seamless omni-channel experience

With this, Amazon is once more blending in virtual and
reality, online and offline, clicks and bricks. All in one seamless experience where ordering can start at home by voice, asking Alexa, in the app on phone or website on laptop, and when you forgot something or happen to be walking by, you just grab your bottle of fruit juice in the Amazon Go store. No need for any manual administration, no need to pin money, no need to wait in any line. Ultimate convenience and omni-channel experience. 

Starbucks Cold Brew 

As I got so carried away by this amazing culture of innovation of Amazon, I hardly left words for Starbucks. Yet this brand is worth a full blog post as well and is a perfect example of retail innovation. Where Amazon started online and adds brick and mortar, Starbucks started with traditional shops and now has extended that experience to digital. But also innovation of a product that we thought was extended to its fullest already: coffee. 

The Seattle flagship location offers coffee from tab: Starbucks Cold Brew. I tried the Nitro Cold Brew and saw it actually being tapped, just like beer. Cold and nitro injected coffee. A whole new drinking experience I have to say. Although I am unsure how often I would trie it, I noticed quite a lot of people
ordering it. Together with the free wifi, the power outlets for your devices, nice music and people working and meeting there, the Starbucks experience is transformed into an almost a pub-like environment of meeting, working and fun.

Time to move on 

Let’s end with my favorite Steve Jobs quote, that I think is the key to keep on allowing yourself to think innovative: 
Stay hungry - Stay foolish

The End of Social Media as We Knew It

I remember that I compared Facebook's size some years ago in presentations to the size of the United States. They both had roughly the same amount of inhabitants; 400 Million. Today, Facebook has 1.6 Billion inhabitants. That is roughly 4 times the United States, it is all of China and a bit more, or, looking at my country of origin, 95 times the Netherlands. 

Remember Web 2.0?

When the internet matured at the end of the first decade of the 2000’s, we moved from what we now refer to as the 1.0 era to Web 2.0. Browsers matured, computer speeds increased exponential, as did the bandwidth of our connections. It was the era of MSN Messenger, MySpace and some local hero networks like Xing in Germany, Hyves in the Netherlands and Orkut in Brazil. What made the web worth a ‘2.0’ extension, is the fact that it changed from a one-way-publication channel into an interactive one. It massively increased the user-generated-content part on what had been a predominantly institutional publishing space. 

Blogging grew to new heights (still one of the biggest social media categories on the net). Commenting on blogs, reposting. The first review sites launched. And on the social networks individuals started to share updates, photo’s and sharing their daily life activities. Not to forget: in 2007 Apple launched the iPhone, which would be the start of an incredible growth in number of internet connections and ways to communicate.

The Big 3

Over the course of the years the social networking space has delivered what I would call ‘the Big 3’: Facebook, LinkedIn and Twitter. Especially Facebook brought all local and regional networks to their knees. Advertising, but maybe more the network-effect itself (the more contacts you have on one and the same network, the more value that network offers to you) made it the biggest social network on the planet. LinkedIn, smaller in size, but dominant in the B2B space, developed into the place-to-be for business contacts, business events, groups and business related user generated questions and answers. Twitter finally, the smallest one, gained a very visible position as an ‘in-the-moment’ news and opinion delivering channel. Often used to reflect the opinion of the people in news shows and sports. 

End of an Era

It is the year 2016, June to be precise. The news breaks that Microsoft is buying LinkedIn. This network had already moved away from a lot of social network features. The ‘Events’ and ‘Answers’ sections where closed, the embedded Twitter integration removed, and the APIs where very limited, preventing data flowing through 3rd party networks and systems. You could say that LinkedIn had already turned into a semi-social more closed database of contacts and user generated news. Although it is not clear yet how Microsoft wants to utilize LinkedIn after the acquisition, chances are that it will further loose it’s social aspects. Microsofts core business experience and business model are based on software licenses and not on retaining people on a social network. 

Not too long after Verizon acquired Yahoo (another end to an era) news came out that Twitter is looking for a partner that can acquire the network. The hey-days of Twitter have been over for some time already as the network never could maintain the speed of growth of it’s first years. A hardly further growing user base, combined with the inability to develop a profitable business model always meant that a turning point would arrive in the not too distant future. All potential buyers, Google, SalesForce and Disney, have decided not to move forward. Probably because their profitability is not good enough, which caused them now to cut costs by divesting their video-site Vine and cutting 9% of their workforce. 

We don’t know what the future of Twitter is yet, after a takeover, but chances are small that it will play a significant role anymore as social network.

Facebook Monopoly

So who are the survivors? Of course Facebook itself. Not only has this network been able to build a profitable business model. It also maintains its user-growth ratio, while still offering the value to its network-members to keep them on the network and maintaining their relationships with friends, families, colleagues and old school mates. 

Facebook's achievements are remarkable in many ways. Facebook has over 1.6 billion members today. Up 600 Million since it went public on the stock exchange. Both revenue and profit show a healthy and steady growth, fueled by further improved advertising capabilities and an increased reach among target groups that is hard to match nowadays by any other medium. Including television and radio. After a rough start, Mark Zuckerberg choose the right directions for investments, and lead a successful transition for Facebook from desktop-first to mobile-first experience. 

Facebook also acquired WhatsApp and successfully developed Facebook Messenger. With that it ensured a major market share in what seems to be the new way of 1:1 and 1:many communications. Facebook Messenger is even developing now into a platform that makes more and more starting companies decide to build their mobile app functionality within the messenger platform. With that, avoiding to have to develop a complete mobile app themselves and that for different mobile platforms. 

Finally, Facebook bought the only network that shows a very good growth rate: Instagram. Combined: Facebook, Instagram, WhatsApp and Facebook Messenger totally dominate the social space. The followers like Snapchat, Twitter or LinkedIn are so far away, that it is save to say that the social networking space has evolved the last decade in a complete Facebook monopoly. 

What does this mean for users and businesses?

You don’t have to be a rocket scientist to see that Facebook is here-to-stay as the leading party for at least the next few years, maybe even the next decade. New networks and messengers will arrive and challenge the status quo, and that is good. But across the board, both users and businesses only need to remember one word when they are thinking of joining a social network or reaching target groups with advertising and content: Facebook (including Instagram, Facebook messenger and WhatsApp). Forget the rest. 

PS: keep an eye on Facebook’s search capability. It is probably the only one at this moment that could be a threat to Google. The biggest difference: Google only knows what we want to find. Facebook knows what we like, how we feel, who we know and where we live. 

BLOG: About Chess, Tesla’s and Moore’s Law

In the news this week an item about the AlphaGo software beating South Korean player Lee Sedol 4 out of 5 times in a game named GO. That same week I read about the nearing end of Moore’s Law in The Economist. So how are these two related? And what will eventually be the impact on our business?

Let’s start with Intel co-founder Gordon Moore, who claimed in November 1971 that the

processing power of a computer chip would double roughly every two years. And how right he was. For over 44 years his Law stood firm and dictated the rhythm of the industry. The first ever microprocessor in 1971 held 2,300 transistors (electrical switches that can be turned on and off, representing the 0’s and 1’s of digital language). The 2014 Intel Xeon Haswell chip holds 5 billion.

It is difficult to grasp the full impact of Moore's Law. But think of this. In 1997 the US government needed a super computer to maintain its nuclear arsenal. It was named ASCI Red of which one customer made copy was built by IBM. It had the size of half a tennis court and was capable of 1.3 trillion calculations per second. In 2006 Sony presented the PlayStation 3. This machine doubled the speed of the ASCI Red, weighed 5 kg, could fit in a bag and was sold over 65 million times worldwide. Now that is the impact of Moore’s Law!

About Chess, Rice and Tesla's

Us human beings have difficulty understanding exponential growth. But an old parable might be the best story telling option to get to grips with it. Centuries ago an advisor created the game of Chess for his king. When asked what he wanted as a reward, the advisor asked for one grain of rice on the first section of the Chess-board, two on the second, four on the third and so on, doubling the amount every next section. The king laughed and said that he must be joking, and if he didn’t want anything else?
When the counting started only halfway the chess-board, the numbers where very large, but on the second half they were just vastly larger.

Only halfway, on the 32nd section, the king had to deliver 2.147 Billion grains of rice. And

remember, the 33rd section, this amount would double. To cut a long story short: more rice had to be delivered than was produced all over the world for years. The King learned the power of exponential growth (I wonder what happened to the advisor).

This is exactly what happened with computing-power since 1971. Imagine that the computing-power that allowed all Tesla Model S cars to drive themselves since October 2015, will have doubled in October 2017. And all robots that already are replacing work formerly done by humans, will have doubled their processing-power in two years time. And again two years later.

Through exponential growth, what sounded like science fiction a couple of years ago, now has become reality.

The End of Moore's Law

But, according to The Economist, we are approaching the end of Moore’s Law, as the
shrinking of transistors on a microchip is nearing it’s physical limits (the size of an atom). Intel admitted end of 2015 that the investments in R&D, needed to make chips quicker, have started to outpace the increase in speed that resulted from those investments. So chips will still continue to get better, but at a gradually slowing pace.

Two things are happening in parallel and/or in response to that. The first is an increased power to the big cloud-computing companies like Amazon, Google, Alibaba and Tencent. They are improving their cloud infrastructure and will be able to increase their offered computing-power the coming years by combining every single processor of all servers in their global datacenters. With ‘cloud’ we mostly think about storage, like Google Drive or Dropbox. But Cloud-computing offers especially computing-power to customers. Power that is far larger than one could get of a stand alone PC or server.


Artificial Intelligence and Deep Learning

The second movement is not about speed but about intelligence. This brings us to the
other news story last week: the AlphaGo software, built by Google-acquired startup ‘DeepMind', beat the best human player in the game of Go. GO is an ancient game that looks deceptively simple, yet is the most complex game to be solved by a computer, as it has an unpronounceable number of scenario's: 10 to the power of 80. Plus: it is rather a game of intuition than rational strategies.

This game can only be won by a computer when Artificial Intelligence (AI) is involved. Computer-learning, supported by hundreds of algorithms that learn and can copy instinctive moves from humans. This is called ‘Deep Learning’.
So if we have come to the point that computing-power (processing lots of data) combined with machine-learning algorithms (AI), the whole 44 years of Moore’s Law might turn out to be just a lightweight introduction to the real digital age.

The (business) game is on

These two examples, small news articles that you could easily miss, paint a picture of the business environment we have to operate in. The era where not only repeatable patterns are being automated and scaled in the cloud, but where intelligent predictive and prescriptive decision making and AI based consultancy will become part of our business life.

So what will this eventually mean for our rapidly changing world of work? What happens if even the Lee Sedols of this world can be automated? I have a hard time gathering my thoughts around that to be honest.

De 4 lessen van Alexander Osterwalder

Het is half tien in de ochtend in het Koetshuis van Nyenrode. Ruim 100 deelnemers hebben zich verzameld voor de Focus Conferences masterclass van mister 'Business Model Canvas' himself: Alexander Osterwalder. 

De Zwitserse wetenschapper is pas 40 jaar maar reist nu al de wereld rond naar aanleiding van zijn bestseller (meer dan 1 miljoen keer verkocht) Business Model Generatie. Na een intensieve dag, waarbij het tempo hoog lag, vertrokken we vermoeid maar vol inspiratie en inzichten weer naar huis.

De 4 belangrijkste lessen van Osterwalder:

1. Business plannen zijn zonde van je tijd
Nog altijd zijn er veel organisaties die hun teams vragen om na te denken over nieuwe producten, diensten en markten, door achter hun bureau een business plan te schrijven. 

Zonde van je tijd! Er zijn weinig businessplannen die het eerste contact met de klant overleven. Terwijl toch meestal de business case op papier er heel goed uit zag. Of zoals Scott Cook eens zei: "For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome".  

Het proces om van idee tot een succesvolle dienst te komen is niet lineair. Het is chaos. Het is zoeken, brainstormen, ontwerpen, testen, leren, aanpassen, weer testen, soms terug naar de tekentafel, andere keren weer bijschaven. Pas na dit hele proces meermalen te zijn doorlopen, en onzekere factoren zoveel mogelijk al in tests zijn onderzocht, kun je grip krijgen op mogelijke uitkomsten en deze vastleggen in een business case. 

2. Betaal medewerkers om fouten te maken. Snel.

Bestaande organisaties hebben de uitdaging om het huidige business model goed te laten functioneren en verder te verbeteren, terwijl tegelijkertijd nieuwe modellen en proposities moeten komen om concurrerend te blijven. 

Bij de eerste ligt de nadruk op executie en de bedrijfscultuur is hier omheen gebouwd: plannen, forecasts, processen verbeteren, automatisering, efficiency. Bij het zoeken naar nieuwe business modellen ligt de nadruk op innovatie. Dit vraagt een hele andere cultuur. Medewerkers hebben ruimte nodig om fouten te maken, ruimte om niet te weten of iets gaat lukken, of iets gaat opleveren. Probeer dat maar eens te gieten in je bestaande salarishuis, voortgangsrapportages en budgetbesprekingen. 

Vooral het maken van fouten past doorgaans niet in de corporate cultuur. Osterwalder pleit daarom voor het 'omdenken'. Betaal medewerkers juist om fouten te maken. Beloon ze. En geef ze een bonus als ze die fouten snel maken en aantonen dat ervan geleerd wordt. Alex noemt dit 'Pivoting'. Pivots zijn wijzigingen aan je business model zonder dat er een crisis voor nodig is of uit volgt. Het bedrijf dat het snelst de meeste fouten maakt, wint.

3. Vraag niet wat een klant wil, maar wat hij wil bereiken

Clayton Christensen,
professor at Harvard Business School
talks about the job to be done.

We kennen allemaal de bekende uitspraak van Henry Ford: "Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gevraagd om snellere paarden". Zo vroeg een fastfood keten in de VS recentelijk aan klanten welke nieuwe milkshake-smaken ze wilden. Na de nodige investeringen bleek dit echter geen effect te hebben op verkoop en klanttevredenheid. Vragen 'wat' de klant wil, is niet effectief. 

Pas toen met veldwerk onderzocht werd wanneer de klanten milkshakes kochten, en waarom, werd duidelijk wat de milkshake-drinkers wilden bereiken. Ze hebben in de ochtend en de avond graag iets eet- of drinkbaars in de hand om de tijd door te komen tijdens het dagelijkse file-rijden naar en van het werk. Iets dat lekker lang mee gaat, geen troep maakt en niet snel bederft. Uiteindelijk bleken klanten enthousiast te worden van een dikkere milkshake die lastiger door het rietje te krijgen is, en daardoor langer meegaat. 

Het Waardepropositie Canvas van Osterwalder speelt in op deze les en helpt om in kaart te brengen wat de klant wil bereiken. En welke 'pains' en 'gains' voor de klant een rol spelen om dit te bewerkstelligen. Door vervolgens een dienst of product te ontwerpen dat maximaal de pijn verzacht en voordelen toevoegt voor de klant, kunnen organisaties succesvoller concurreren.

4. Haal de bureaus weg, ga staan en visualiseren
Als het aan Alex ligt, dan halen we veel bureaus weg uit kantoren. Er wordt veel te veel gezeten, getypt en vergadert. Mensen moeten staan, lopen, tekenen. Muren vol met whiteboards, posters, post-its en stiften. Met het business model en de waarde propositie canvassen zijn de tools beschikbaar om één eenvoudige gemeenschappelijke taal te spreken binnen een organisatie, die bovendien op één A3 weer te geven is. 

Dit is de manier om snel veel fouten te maken in een fase waarin het nog om experimenteren en ontwerpen gaat. Op die manier kost innovatie relatief weinig, en is het ontwerp van de dienst of het product dat uiteindelijk echt gerealiseerd gaat worden fijngeslepen op papier.

What the labour market can learn from AirBNB

Milwaukee is only 2 hours away from Chicago where I will land at the airport. What if I fly in a few days before the meeting and arrive there on Saturday already? That will give me a day and a half to catch a glimpse of the famous Windy City in Wisconsin. Staying there will be at my own expense and as a real Dutch Man I want it cheap and simple, so no hotel for me. Time for Air BNB.

The online platform that successfully matches house owners who want to lease their apartments to travellers looking for a place to stay around the world. I typed ‘Chicago’ and filtered the results on ‘private room’ and a cost per day range. On the map I selected the Lincoln Parc neighborhood, which should be nice and safe, and browsed the images, amenities, guest reviews, rating and the approximate location on the map. Within 24 hours three house owners I contacted replied.

I made my final selection based on the best match with my criteria and was then guided to the identification and

payment process on the same Air BNB platform. After typing in my telephone number, within seconds a text message arrived with a verification code that I had to type into the appropriate field on the website. Next step was to show my passport to my webcam. After one minute Air BNB had checked and verified my ID. I was really Radi Jaarsma! Next was the credit card payment (payments via Air BNB are guaranteed and insured). My reservation was now final. After this verification and payment I now had access to the exact location of the apartment and full contact details of the owner.

Done.

Within a couple of hours my host personally let me know that they were looking forward to my stay, and that they would sent me a list of all things to do in Chicago, plus tips on public transport and tours.

And with that, Air BNB had cut out all the middle men; the travel and real estate agents.The completely digitized online platform brings together supply and demand. Self serviced. User friendly designed workflows for matching, reservation, reviewing, payment and ID verification. And all without the (human) interference of a middle man; just direct contact between the two parties. Completely scalable and distributed over the Internet as a website and a mobile app, potentially reaching everybody around the globe with access to internet.

But this is strikingly similar to the recruiting business….In the labour market, the house owners are the business owners. Some large, some small. Candidates and freelancers are the travellers. Looking for new opportunities in a specific city, region or industry. After the match, we also need to do the ID verification, agreements and payments. Currently recruiting companies are the real estate agents of the labour market, bringing the two parties together, making the match. When will the Air BNB of the labour market arrive that knocks out the agents?

The professional segment saw the rise of LinkedIn, and in the freelancing segment of the labour market www.Twago.com is already gaining ground in Europe (and bought by Randstad in the meantime), while www.freelancer.com is growing rapidly in the US. In general TAT-tools (Talent Acquisition Technology) is exponentially growing.

Platform business in the Human Capital management sector on the risePlatform business models, that by

nature are two sided, are gaining ground rapidly. In my mind there is no doubt that the leading company’s in this world all will be platform players. Platforms that are AirBNB-like could enable the complete work arrangement from source to pay, building a Human cloud. But also platforms that offer toolkits for business to run their HR business as a platform. For example www.NextCrew.com that offers a white labeled cloud based toolkit to ‘Create your own online staffing business’, including tools for talent pools and time sheets.

Strategic choicesTraditional businesses in the labour market have some strategic choices to make. Do they want to become a platform player? Or do they risk to become dependent on the possible future platform players in the market? Do they want to disrupt the industry, or at least transform it? Or be disrupted?

A platform player needs to be breathing software and development. A company with IT at its core. Programming in the veins, agile structured, scrum working, innovative and decisive. That is a challenge for traditional players, big and small. Not by accident we saw that company's like Booking.com, Amazon, Spotify and AirBNB have no roots in the industry they disrupted.

I think there are three choices: Make, Buy or Outsource and configure.Making (building/developing) a platform will be hard for traditional players as discussed. So that leaves two options: 

1. Buy a rising (start-up) platform player and translate traditional business to that new platform
2. Outsource the work by paying for a platform toolkit (PaaS) and create hit-teams to configure and grow it, preferably in a of co-creation 

Air BNB: ‘We imagine a world where you can belong anywhere'
It’s not that far off: ‘We imagine a world where you can work anywhere’ :)

Waardeproposities: bied jij nog wel waar je klant om vraagt?

Tijdens een werkbezoek in Londen koos ik voor een verblijf in het citizenM hotel. De 'M' staat voor 'Mobile'. Hun gasten zijn dan ook niet zomaar toeristen, maar 'Mobile Citizen': mobiele wereldburgers. 

Ik stapte het hotel binnen in de London Bankside wijk en direct bij binnenkomst stonden 6 touch screen computers klaar voor het inchecken. Ik toetste mijn achternaam in en automatisch werd mijn boeking gevonden. Het scherm vroeg me een 'citizenM-Card' te pakken en deze voor de detector te houden. Et voilá: checked in! Met dezelfde kaart kan ik de lift gebruiken, mijn koffie, wijn of maaltijd afrekenen bij de bar en in 1 minuut uitchecken bij vertrek. 

In tegenstelling tot de meeste traditionele hotels bleek de lounge

gezellig druk. 'Lounge' is eigenlijk niet het juiste woord. De complete begane grond is eigenlijk één grote woonkamer, subtiel opgedeeld in drie delen door middel van kleuren en stijl. De 'citizens' praten hier bij, ontmoeten en werken hier, pluggen hun laptops in één van de vele stroompunten (geschikt voor zowel Europese, VS als VK stekkers), maken gebruik van de snelle gratis WiFi, delen presentaties op de diverse grote schermen die stijlvol zijn ingebouwd in boekenkasten, of ze lezen de gratis selectie aan kranten. In het midden van de ruimte is de 24/7 geopende hotel bar en ten slotte in de hoek enkele grote tafels met schermen, waar iedereen die binnenloopt kan inpluggen en werken. 

Wat is de pijn van de klant en waar wordt hij/zij blij van?

Eerder dit jaar ben ik in het nieuwste boek van Alexander Osterwalder gedoken: Waardepropositie Ontwerp. Een vervolg op zijn succesvolle boek over Business Model Generatie. In zijn recente boek gaat hij in op hoe organisaties producten en diensten af moeten stemmen op de klant; de pijn verzachten en verrassen met toegevoegde waarde. Toen ik op de website van CitizenM las: 'Absoluut geen broekenpers, liftjongens of stomme kussen-chocolaatjes', was ik eigenlijk al verkocht. Het bleek een uitstekende manier om echt te beleven hoe het is als een organisatie, in dit geval een hotel, het waardepropositie-denken succesvol implementeert.

Wat is hun waardepropositie dan? Wat verlangt een hotelgast nu werkelijk?

• een groot en lekker bed
• een krachtige regendouche
• gratis films op een breedbeeld televisie
• snel en gratis WiFi
• apparatuur kunnen inpluggen zonder adapters te hoeven kopen (of vergeten)
• een tablet om temperatuur,verlichting, televisie en de wekker te bedienen

En dat is het! Geen oubollige stoeltjes waar je toch niet op gaat zitten in de kamer. Geen bureau dat niet gebruikt wordt. Geen bijbels in de lade van je nachtkastje. Geen lichten waarvoor je je bed uit moet om ze uit te doen. Neem de pijnpunten weg bij je klant (in dit geval: wachten om in- en uit te checken, betalen voor WiFi, geen bereik, een lege bar), en verras hem of haar met extra's. Zoals ik bij CitizenM genoot van de heerlijke relaxte atmosfeer, mensen en gesprekken, mogelijkheden om nog wat werk te doen. 

Broekenpers

Het contrast was dan ook enorm toen ik twee dagen later incheckte in het (door mijn werk gereserveerde) Holiday Inn Kings Cross. Een lege hotelbar, WiFi met slecht bereik en steeds opnieuw verbinden voor 5 GBP per uur, in de rij staan bij de receptie en jawel..... een broekenpers (heeft iemand die ooit gebruikt?)! 

Alexander Osterwalder

Voor wie Osterwalder zelf bevlogen wil zien vertellen over zijn model voor waardepropositie-ontwerp is er op 29 september a.s. een Masterclass op Neyenrode. Klik hier voor meer informatie.

Alexander Osterwalder en het Business Model Canvas

Het is zo verleidelijk, en misschien ook wel zo makkelijk; opgaan in de dagelijkse werkzaamheden en beslommeringen van je organisatie. En daar waar dit voor veel medewerkers ook de bedoeling is van hun functie, is het juist voor directies van belang om een flink deel van hun tijd de agenda's vrij te maken. Even afstand nemen en vanuit een helicopter-view doorleven wat er gebeurt in de organisatie, in de markt, bij de klanten, technologie, kansen en bedreigingen. Met de opgedane inzichten geven zij het bedrijf vervolgens richting en sturen bij. Niet voor niets zit dat beklonken in de naam 'directie'. 

Alexander Osterwalder

Niet zelden echter spreekt de agenda van leiders boekdelen: de korte termijn wint. Begrijpelijk én gevaarlijk, zeker in het tijdperk van exponentiële digitalisering, netwerken en sociale media.

Digitalisering faciliteert het simplificeren van processen en maakt ze plaats en device onafhankelijk. Alle activiteit van de organisatie wordt meetbaar en koppelbaar, levert data op om te sturen en van te leren. Sociale media maken (de waardering van) dienstverlening transparant. Andere en nieuwe skills komen de organisatie binnen. Dit is nog meer dan anders dé tijd om het business model van de organisatie onder de loep te nemen.

Brainstormen over je organisatie, ook als je agenda vol zit

In 2009 presenteerde de Zwitserse wetenschapper Alexander Osterwalder het 'Business Model Canvas'. Een eenvoudige tool om ieder business model visueel weer te geven op één A4'tje. Of liever nog een grote poster aan de muur, zodat je met een team al brainstormend post-its kunt plakken en experimenteren met aanpassingen of nieuwe modellen.

Osterwalder heeft deze methode beschreven in zijn (co-created) boek 'Business Model Generatie'. De afgelopen 6 jaar gingen er ruim 1 miljoen exemplaren wereldwijd over de toonbank. 

Het Canvas is een uitstekende tool om, ook bij drukke agenda's, relatief snel, eenvoudig en met gemeenschappelijke taal te brainstormen. Teams komen snel tot de kern: welke toegevoegde waarde bieden we ook alweer aan welke klant-segmenten, via welke kanalen? Welke mensen, technologie, activiteiten en partners hebben we nodig om die waarde toe te kunnen voegen? Is onze werkwijze nog van deze tijd? Kan het anders, beter, efficiënter? Kunnen we oude kosten weghalen, en tegen beperktere nieuwe kosten veel meer waarde toevoegen voor onze klanten?

Business modellen zijn als yoghurt

De crisis en de (digitale) disruptie van markten, hebben het business model weer zeer actueel gemaakt. Of zoals Alexander het zelf zegt: 'Business modellen zijn als yoghurt in de koelkast. Uiteindelijk bederft het, maar nu veel sneller dan pakweg 10 jaar terug'. 

Business model canvas van WhatsApp:
Belangrijkste distributiekanaal en resource: internet = beschikbaar

Neem een bekend voorbeeld: traditionele telecomproviders als KPN verdienen geld door een business model waarbij over een eigen netwerk telefonie en sms worden aangeboden. Klanten betalen vervolgens voor telefoontikken en per sms-berichten. Plots kwam daar WhatsApp. Zij bekeken het business model en constateerden dat de hele infrastructuur om te bellen en berichten te sturen al aanwezig is: het internet. Het enige dat zij hoefden te doen is smartphone gebruikers faciliteren met een gebruiksvriendelijke cross-platform app. De distributie van die app gebeurt ook via al aanwezige kanalen; de app stores van Apple en Google. De gebruiker betaald jaarlijks € 0,89 als abonnement. Inmiddels heeft Whatsapp, niet gehinderd door landsgrenzen of kosten van een eigen netwerk, ruim 900 miljoen gebruikers wereldwijd. 

€ 0,17 per sms'je, of € 0,89 voor een jaar onbeperkt?

De gevolgen zijn bekend. Het sms-verkeer is de afgelopen 5 jaar in elkaar gestort. Het eerste kwartaal dit jaar nog gemiddeld 40%, en daarmee de inkomsten van mobiele providers. Met de introductie van bellen via WhatsApp dit jaar, wordt ook de tweede inkomstenpijler aangetast. Wat overblijft is mobiel-dataverbruik. WhatsApp weet tegen veel lagere kosten, veel meer toegevoegde waarde te bieden aan klanten: de kern van Alexander Osterwalder's Business Model Canvas.

Hebben de directies van telecomproviders tijdig hun business model 'gechallenged'? Of waren ze met korte termijn opbrengsten en brandjes blussen bezig? Werden ze wakker pas na de komst van WhatsApp, net als de taxibranche pas na de komst van Uber? Of beseften zij dat het verdienmodel niet zomaar voor altijd blijft bestaan? En de hotelindustrie. Zijn zij hun business model onder de loep aan het nemen nu hotels het directe contact met hun klanten kwijt zijn door het wereldwijde succes van branchevreemden Booking.com, Expedia en Tripadvisor?

Op 29 september 2015 staat Alex Osterwalder op het podium van Nyenrode

Voor iedereen die uit eerste hand van Osterwalder wil horen hoe het Business Model Canvas toe te passen, en specifieker nog de waardepropositie van het business model; hij staat op het podium van Nyenrode eind deze maand. Lees hier meer over dit evenement.

Volgende week ga ik verder in op zijn tweede boek over het 'Value Proposition Canvas'!

(Het Business Model Canvas in 3 minuten)