De 4 belangrijkste lessen van Osterwalder:
1. Business plannen zijn zonde van je tijd
Nog altijd zijn er veel organisaties die hun teams vragen om na te denken over nieuwe producten, diensten en markten, door achter hun bureau een business plan te schrijven.
Zonde van je tijd! Er zijn weinig businessplannen die het eerste contact met de klant overleven. Terwijl toch meestal de business case op papier er heel goed uit zag. Of zoals Scott Cook eens zei: "For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome".
Het proces om van idee tot een succesvolle dienst te komen is niet lineair. Het is chaos. Het is zoeken, brainstormen, ontwerpen, testen, leren, aanpassen, weer testen, soms terug naar de tekentafel, andere keren weer bijschaven. Pas na dit hele proces meermalen te zijn doorlopen, en onzekere factoren zoveel mogelijk al in tests zijn onderzocht, kun je grip krijgen op mogelijke uitkomsten en deze vastleggen in een business case. 2. Betaal medewerkers om fouten te maken. Snel.
Bij de eerste ligt de nadruk op executie en de bedrijfscultuur is hier omheen gebouwd: plannen, forecasts, processen verbeteren, automatisering, efficiency. Bij het zoeken naar nieuwe business modellen ligt de nadruk op innovatie. Dit vraagt een hele andere cultuur. Medewerkers hebben ruimte nodig om fouten te maken, ruimte om niet te weten of iets gaat lukken, of iets gaat opleveren. Probeer dat maar eens te gieten in je bestaande salarishuis, voortgangsrapportages en budgetbesprekingen.
Vooral het maken van fouten past doorgaans niet in de corporate cultuur. Osterwalder pleit daarom voor het 'omdenken'. Betaal medewerkers juist om fouten te maken. Beloon ze. En geef ze een bonus als ze die fouten snel maken en aantonen dat ervan geleerd wordt. Alex noemt dit 'Pivoting'. Pivots zijn wijzigingen aan je business model zonder dat er een crisis voor nodig is of uit volgt. Het bedrijf dat het snelst de meeste fouten maakt, wint.
3. Vraag niet wat een klant wil, maar wat hij wil bereiken
 |
| Clayton Christensen, professor at Harvard Business School talks about the job to be done. |
Pas toen met veldwerk onderzocht werd wanneer de klanten milkshakes kochten, en waarom, werd duidelijk wat de milkshake-drinkers wilden bereiken. Ze hebben in de ochtend en de avond graag iets eet- of drinkbaars in de hand om de tijd door te komen tijdens het dagelijkse file-rijden naar en van het werk. Iets dat lekker lang mee gaat, geen troep maakt en niet snel bederft. Uiteindelijk bleken klanten enthousiast te worden van een dikkere milkshake die lastiger door het rietje te krijgen is, en daardoor langer meegaat.
Het Waardepropositie Canvas van Osterwalder speelt in op deze les en helpt om in kaart te brengen wat de klant wil bereiken. En welke 'pains' en 'gains' voor de klant een rol spelen om dit te bewerkstelligen. Door vervolgens een dienst of product te ontwerpen dat maximaal de pijn verzacht en voordelen toevoegt voor de klant, kunnen organisaties succesvoller concurreren.
4. Haal de bureaus weg, ga staan en visualiseren
Als het aan Alex ligt, dan halen we veel bureaus weg uit kantoren. Er wordt veel te veel gezeten, getypt en vergadert. Mensen moeten staan, lopen, tekenen. Muren vol met whiteboards, posters, post-its en stiften. Met het business model en de waarde propositie canvassen zijn de tools beschikbaar om één eenvoudige gemeenschappelijke taal te spreken binnen een organisatie, die bovendien op één A3 weer te geven is. Dit is de manier om snel veel fouten te maken in een fase waarin het nog om experimenteren en ontwerpen gaat. Op die manier kost innovatie relatief weinig, en is het ontwerp van de dienst of het product dat uiteindelijk echt gerealiseerd gaat worden fijngeslepen op papier.
