De 4 lessen van Alexander Osterwalder

Het is half tien in de ochtend in het Koetshuis van Nyenrode. Ruim 100 deelnemers hebben zich verzameld voor de Focus Conferences masterclass van mister 'Business Model Canvas' himself: Alexander Osterwalder. 

De Zwitserse wetenschapper is pas 40 jaar maar reist nu al de wereld rond naar aanleiding van zijn bestseller (meer dan 1 miljoen keer verkocht) Business Model Generatie. Na een intensieve dag, waarbij het tempo hoog lag, vertrokken we vermoeid maar vol inspiratie en inzichten weer naar huis.

De 4 belangrijkste lessen van Osterwalder:

1. Business plannen zijn zonde van je tijd
Nog altijd zijn er veel organisaties die hun teams vragen om na te denken over nieuwe producten, diensten en markten, door achter hun bureau een business plan te schrijven. 

Zonde van je tijd! Er zijn weinig businessplannen die het eerste contact met de klant overleven. Terwijl toch meestal de business case op papier er heel goed uit zag. Of zoals Scott Cook eens zei: "For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome".  

Het proces om van idee tot een succesvolle dienst te komen is niet lineair. Het is chaos. Het is zoeken, brainstormen, ontwerpen, testen, leren, aanpassen, weer testen, soms terug naar de tekentafel, andere keren weer bijschaven. Pas na dit hele proces meermalen te zijn doorlopen, en onzekere factoren zoveel mogelijk al in tests zijn onderzocht, kun je grip krijgen op mogelijke uitkomsten en deze vastleggen in een business case. 

2. Betaal medewerkers om fouten te maken. Snel.

Bestaande organisaties hebben de uitdaging om het huidige business model goed te laten functioneren en verder te verbeteren, terwijl tegelijkertijd nieuwe modellen en proposities moeten komen om concurrerend te blijven. 

Bij de eerste ligt de nadruk op executie en de bedrijfscultuur is hier omheen gebouwd: plannen, forecasts, processen verbeteren, automatisering, efficiency. Bij het zoeken naar nieuwe business modellen ligt de nadruk op innovatie. Dit vraagt een hele andere cultuur. Medewerkers hebben ruimte nodig om fouten te maken, ruimte om niet te weten of iets gaat lukken, of iets gaat opleveren. Probeer dat maar eens te gieten in je bestaande salarishuis, voortgangsrapportages en budgetbesprekingen. 

Vooral het maken van fouten past doorgaans niet in de corporate cultuur. Osterwalder pleit daarom voor het 'omdenken'. Betaal medewerkers juist om fouten te maken. Beloon ze. En geef ze een bonus als ze die fouten snel maken en aantonen dat ervan geleerd wordt. Alex noemt dit 'Pivoting'. Pivots zijn wijzigingen aan je business model zonder dat er een crisis voor nodig is of uit volgt. Het bedrijf dat het snelst de meeste fouten maakt, wint.

3. Vraag niet wat een klant wil, maar wat hij wil bereiken

Clayton Christensen,
professor at Harvard Business School
talks about the job to be done.

We kennen allemaal de bekende uitspraak van Henry Ford: "Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gevraagd om snellere paarden". Zo vroeg een fastfood keten in de VS recentelijk aan klanten welke nieuwe milkshake-smaken ze wilden. Na de nodige investeringen bleek dit echter geen effect te hebben op verkoop en klanttevredenheid. Vragen 'wat' de klant wil, is niet effectief. 

Pas toen met veldwerk onderzocht werd wanneer de klanten milkshakes kochten, en waarom, werd duidelijk wat de milkshake-drinkers wilden bereiken. Ze hebben in de ochtend en de avond graag iets eet- of drinkbaars in de hand om de tijd door te komen tijdens het dagelijkse file-rijden naar en van het werk. Iets dat lekker lang mee gaat, geen troep maakt en niet snel bederft. Uiteindelijk bleken klanten enthousiast te worden van een dikkere milkshake die lastiger door het rietje te krijgen is, en daardoor langer meegaat. 

Het Waardepropositie Canvas van Osterwalder speelt in op deze les en helpt om in kaart te brengen wat de klant wil bereiken. En welke 'pains' en 'gains' voor de klant een rol spelen om dit te bewerkstelligen. Door vervolgens een dienst of product te ontwerpen dat maximaal de pijn verzacht en voordelen toevoegt voor de klant, kunnen organisaties succesvoller concurreren.

4. Haal de bureaus weg, ga staan en visualiseren
Als het aan Alex ligt, dan halen we veel bureaus weg uit kantoren. Er wordt veel te veel gezeten, getypt en vergadert. Mensen moeten staan, lopen, tekenen. Muren vol met whiteboards, posters, post-its en stiften. Met het business model en de waarde propositie canvassen zijn de tools beschikbaar om één eenvoudige gemeenschappelijke taal te spreken binnen een organisatie, die bovendien op één A3 weer te geven is. 

Dit is de manier om snel veel fouten te maken in een fase waarin het nog om experimenteren en ontwerpen gaat. Op die manier kost innovatie relatief weinig, en is het ontwerp van de dienst of het product dat uiteindelijk echt gerealiseerd gaat worden fijngeslepen op papier.

Beperk strategie, ga voor executie! - en andere lessen van Tom Peters

Tijdens een gala ter ere van de succesvolle carriere van Conrad Hilton, werd hem gevraagd wat de belangrijkste les was die hij had geleerd. Conrad antwoordde onmiddelijk: "Remember to tuck the shower curtain inside the bathtub", en verdween weer van het podium.

Tom Peters Seminar op Nyenrode,
dinsdag 9 oktober 2012

Management goeroe Tom Peters gebruikte dit intrigerende voorbeeld tijdens het Focus/Management Team seminar. 

Executie, detail en mensen

Deze op het eerste gezicht bizarre uitspraak van Hilton, brengt iedere organisatie wel degelijk een hele belangrijke les waarin drie aspecten centraal staan: executie, detail en medewerkers.

De basis moet goed zijn: een mooi, goed en aantrekkelijk ontworpen gebouw. Schone ruime kamers, van alle gemakken voorzien. Goed eten en vriendelijk personeel. Maar deze basis is ook kopieerbaar. Marriott en Golden Tulip konden ook mooie hotels neerzetten met ruime en schone kamers. Met andere woorden: het idee, de strategie, zijn niet voldoende om structureel onderscheidend te zijn. 

Met deze basis en goede marketing krijg je mensen een keer je hotel in. Maar het gaat om structureel die stap meer doen. De executie. Het douchegordijn keurig ín de badkuip. Dat brengt je herhaalaankopen, klantentrouw, recommendatie, onderscheiding. 

Executie onderschat

Herken je het? De meeste presentaties, plannen, beslissingen, worden gemaakt op basis van een PowerPoint waarvan 24 slides over het probleem en de strategie gaan. Hooguit 1 of 2 slides gaan over hoe de executie moet plaats vinden, de implementatie. De beslissers bladeren dan ook nog snel door van strategie naar de laatste slide, waar de kosten staan.

Badkamer Hilton Hotel Heathrow

Tom Peters vind dat onbegrijpelijk. Er wordt door veel organisaties steeds weer geïnvesteerd om een stuk 'blue ocean' te ontdekken, een nog onontgonnen marktgebied met weinig concurrentie (zie: blue ocean strategie). Vervolgens wordt de executie afgeraffeld, waardoor het concurrentievoordeel snel weer weg is. Excelleren in executie. Dat is de 'deepest blue ocean'. Tuck the shower curtain inside the bathtub!

Nog een mooi voorbeeld: Disneyland. "The experience begins and ends in the parking lot." Het maakt niet uit hoe geweldig Space Mountain was, hoe schoon het park of hoe leuk de parade. Het laatste dat bezoekers ervaren, is het terugvinden van hun auto en verlaten van het parkeerterrein. Er moet voldoende plek zijn, duidelijke bewegwijzering, parkeerassistentie en zoveel mogelijk overdekt zodat je niet met een nat pak in de auto hoeft te stappen als het regent. Dat is excelleren in executie tot in de details. 

Training en motivatie van mensen 

Parkeren bij Disneyland Parijs

Het belangrijkste deel van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit zakelijke dienstverlening. Zeker bij dienstverlening spelen mensen een cruciale rol. Om dag in dag uit te excelleren in executie is training en motivatie van je mensen belangrijk. Of het nu om het kamermeisje gaat of de financieel adviseur, de winkelbediende of de serveerster, de receptioniste of de account manager. 

Waarom is het intensief trainen van onze legereenheden, topsporters en het Nederlands philharmonisch orkest volledig geaccepteerd, maar mag je bij het gemiddelde bedrijf blij zijn als je één keer in het jaar een training van een dag krijgt? 

Waarom zien veel directies de investering in IT als strategisch van belang, en het opleiden en blijven trainen van de medewerkers als een kostenpost?

Waarom bestaan er gestandaardiseerde beoordelingsformulieren voor afdelingen? Zijn de mensen standaard? Zou het Nederlands elftal daar ook van gebruik maken? En waarom jouw team dan wel? Zijn de bedrijven in Nederland soms tevreden met middelmatige resultaten en middelmatige executie? Laten we daar dan niet enorm veel business-kansen liggen?

Employees who don’t feel significant, rarely make significant contributions

Tijd voor actie

Ik ging geïnspireerd naar huis na het seminar. De wereld van online marketing biedt vele kansen voor organisaties om succesvol te zijn en te blijven. Natuurlijk is het belangrijk de juiste strategie te kiezen. Maar wat valt er nog veel te halen in de executie. Begin er vandaag nog mee, pak de kleine dingen aan. Wijs elkaar erop, motiveer elkaar. En met beperkte investeringen heeft ook jouw organisatie nog zoveel potentie. 

De laatste take-away: Punish Mediocre Succes!

Radi Jaarsma