What the labour market can learn from AirBNB

Milwaukee is only 2 hours away from Chicago where I will land at the airport. What if I fly in a few days before the meeting and arrive there on Saturday already? That will give me a day and a half to catch a glimpse of the famous Windy City in Wisconsin. Staying there will be at my own expense and as a real Dutch Man I want it cheap and simple, so no hotel for me. Time for Air BNB.

The online platform that successfully matches house owners who want to lease their apartments to travellers looking for a place to stay around the world. I typed ‘Chicago’ and filtered the results on ‘private room’ and a cost per day range. On the map I selected the Lincoln Parc neighborhood, which should be nice and safe, and browsed the images, amenities, guest reviews, rating and the approximate location on the map. Within 24 hours three house owners I contacted replied.

I made my final selection based on the best match with my criteria and was then guided to the identification and

payment process on the same Air BNB platform. After typing in my telephone number, within seconds a text message arrived with a verification code that I had to type into the appropriate field on the website. Next step was to show my passport to my webcam. After one minute Air BNB had checked and verified my ID. I was really Radi Jaarsma! Next was the credit card payment (payments via Air BNB are guaranteed and insured). My reservation was now final. After this verification and payment I now had access to the exact location of the apartment and full contact details of the owner.

Done.

Within a couple of hours my host personally let me know that they were looking forward to my stay, and that they would sent me a list of all things to do in Chicago, plus tips on public transport and tours.

And with that, Air BNB had cut out all the middle men; the travel and real estate agents.The completely digitized online platform brings together supply and demand. Self serviced. User friendly designed workflows for matching, reservation, reviewing, payment and ID verification. And all without the (human) interference of a middle man; just direct contact between the two parties. Completely scalable and distributed over the Internet as a website and a mobile app, potentially reaching everybody around the globe with access to internet.

But this is strikingly similar to the recruiting business….In the labour market, the house owners are the business owners. Some large, some small. Candidates and freelancers are the travellers. Looking for new opportunities in a specific city, region or industry. After the match, we also need to do the ID verification, agreements and payments. Currently recruiting companies are the real estate agents of the labour market, bringing the two parties together, making the match. When will the Air BNB of the labour market arrive that knocks out the agents?

The professional segment saw the rise of LinkedIn, and in the freelancing segment of the labour market www.Twago.com is already gaining ground in Europe (and bought by Randstad in the meantime), while www.freelancer.com is growing rapidly in the US. In general TAT-tools (Talent Acquisition Technology) is exponentially growing.

Platform business in the Human Capital management sector on the risePlatform business models, that by

nature are two sided, are gaining ground rapidly. In my mind there is no doubt that the leading company’s in this world all will be platform players. Platforms that are AirBNB-like could enable the complete work arrangement from source to pay, building a Human cloud. But also platforms that offer toolkits for business to run their HR business as a platform. For example www.NextCrew.com that offers a white labeled cloud based toolkit to ‘Create your own online staffing business’, including tools for talent pools and time sheets.

Strategic choicesTraditional businesses in the labour market have some strategic choices to make. Do they want to become a platform player? Or do they risk to become dependent on the possible future platform players in the market? Do they want to disrupt the industry, or at least transform it? Or be disrupted?

A platform player needs to be breathing software and development. A company with IT at its core. Programming in the veins, agile structured, scrum working, innovative and decisive. That is a challenge for traditional players, big and small. Not by accident we saw that company's like Booking.com, Amazon, Spotify and AirBNB have no roots in the industry they disrupted.

I think there are three choices: Make, Buy or Outsource and configure.Making (building/developing) a platform will be hard for traditional players as discussed. So that leaves two options: 

1. Buy a rising (start-up) platform player and translate traditional business to that new platform
2. Outsource the work by paying for a platform toolkit (PaaS) and create hit-teams to configure and grow it, preferably in a of co-creation 

Air BNB: ‘We imagine a world where you can belong anywhere'
It’s not that far off: ‘We imagine a world where you can work anywhere’ :)

Waardeproposities: bied jij nog wel waar je klant om vraagt?

Tijdens een werkbezoek in Londen koos ik voor een verblijf in het citizenM hotel. De 'M' staat voor 'Mobile'. Hun gasten zijn dan ook niet zomaar toeristen, maar 'Mobile Citizen': mobiele wereldburgers. 

Ik stapte het hotel binnen in de London Bankside wijk en direct bij binnenkomst stonden 6 touch screen computers klaar voor het inchecken. Ik toetste mijn achternaam in en automatisch werd mijn boeking gevonden. Het scherm vroeg me een 'citizenM-Card' te pakken en deze voor de detector te houden. Et voilá: checked in! Met dezelfde kaart kan ik de lift gebruiken, mijn koffie, wijn of maaltijd afrekenen bij de bar en in 1 minuut uitchecken bij vertrek. 

In tegenstelling tot de meeste traditionele hotels bleek de lounge

gezellig druk. 'Lounge' is eigenlijk niet het juiste woord. De complete begane grond is eigenlijk één grote woonkamer, subtiel opgedeeld in drie delen door middel van kleuren en stijl. De 'citizens' praten hier bij, ontmoeten en werken hier, pluggen hun laptops in één van de vele stroompunten (geschikt voor zowel Europese, VS als VK stekkers), maken gebruik van de snelle gratis WiFi, delen presentaties op de diverse grote schermen die stijlvol zijn ingebouwd in boekenkasten, of ze lezen de gratis selectie aan kranten. In het midden van de ruimte is de 24/7 geopende hotel bar en ten slotte in de hoek enkele grote tafels met schermen, waar iedereen die binnenloopt kan inpluggen en werken. 

Wat is de pijn van de klant en waar wordt hij/zij blij van?

Eerder dit jaar ben ik in het nieuwste boek van Alexander Osterwalder gedoken: Waardepropositie Ontwerp. Een vervolg op zijn succesvolle boek over Business Model Generatie. In zijn recente boek gaat hij in op hoe organisaties producten en diensten af moeten stemmen op de klant; de pijn verzachten en verrassen met toegevoegde waarde. Toen ik op de website van CitizenM las: 'Absoluut geen broekenpers, liftjongens of stomme kussen-chocolaatjes', was ik eigenlijk al verkocht. Het bleek een uitstekende manier om echt te beleven hoe het is als een organisatie, in dit geval een hotel, het waardepropositie-denken succesvol implementeert.

Wat is hun waardepropositie dan? Wat verlangt een hotelgast nu werkelijk?

• een groot en lekker bed
• een krachtige regendouche
• gratis films op een breedbeeld televisie
• snel en gratis WiFi
• apparatuur kunnen inpluggen zonder adapters te hoeven kopen (of vergeten)
• een tablet om temperatuur,verlichting, televisie en de wekker te bedienen

En dat is het! Geen oubollige stoeltjes waar je toch niet op gaat zitten in de kamer. Geen bureau dat niet gebruikt wordt. Geen bijbels in de lade van je nachtkastje. Geen lichten waarvoor je je bed uit moet om ze uit te doen. Neem de pijnpunten weg bij je klant (in dit geval: wachten om in- en uit te checken, betalen voor WiFi, geen bereik, een lege bar), en verras hem of haar met extra's. Zoals ik bij CitizenM genoot van de heerlijke relaxte atmosfeer, mensen en gesprekken, mogelijkheden om nog wat werk te doen. 

Broekenpers

Het contrast was dan ook enorm toen ik twee dagen later incheckte in het (door mijn werk gereserveerde) Holiday Inn Kings Cross. Een lege hotelbar, WiFi met slecht bereik en steeds opnieuw verbinden voor 5 GBP per uur, in de rij staan bij de receptie en jawel..... een broekenpers (heeft iemand die ooit gebruikt?)! 

Alexander Osterwalder

Voor wie Osterwalder zelf bevlogen wil zien vertellen over zijn model voor waardepropositie-ontwerp is er op 29 september a.s. een Masterclass op Neyenrode. Klik hier voor meer informatie.

Alexander Osterwalder en het Business Model Canvas

Het is zo verleidelijk, en misschien ook wel zo makkelijk; opgaan in de dagelijkse werkzaamheden en beslommeringen van je organisatie. En daar waar dit voor veel medewerkers ook de bedoeling is van hun functie, is het juist voor directies van belang om een flink deel van hun tijd de agenda's vrij te maken. Even afstand nemen en vanuit een helicopter-view doorleven wat er gebeurt in de organisatie, in de markt, bij de klanten, technologie, kansen en bedreigingen. Met de opgedane inzichten geven zij het bedrijf vervolgens richting en sturen bij. Niet voor niets zit dat beklonken in de naam 'directie'. 

Alexander Osterwalder

Niet zelden echter spreekt de agenda van leiders boekdelen: de korte termijn wint. Begrijpelijk én gevaarlijk, zeker in het tijdperk van exponentiële digitalisering, netwerken en sociale media.

Digitalisering faciliteert het simplificeren van processen en maakt ze plaats en device onafhankelijk. Alle activiteit van de organisatie wordt meetbaar en koppelbaar, levert data op om te sturen en van te leren. Sociale media maken (de waardering van) dienstverlening transparant. Andere en nieuwe skills komen de organisatie binnen. Dit is nog meer dan anders dé tijd om het business model van de organisatie onder de loep te nemen.

Brainstormen over je organisatie, ook als je agenda vol zit

In 2009 presenteerde de Zwitserse wetenschapper Alexander Osterwalder het 'Business Model Canvas'. Een eenvoudige tool om ieder business model visueel weer te geven op één A4'tje. Of liever nog een grote poster aan de muur, zodat je met een team al brainstormend post-its kunt plakken en experimenteren met aanpassingen of nieuwe modellen.

Osterwalder heeft deze methode beschreven in zijn (co-created) boek 'Business Model Generatie'. De afgelopen 6 jaar gingen er ruim 1 miljoen exemplaren wereldwijd over de toonbank. 

Het Canvas is een uitstekende tool om, ook bij drukke agenda's, relatief snel, eenvoudig en met gemeenschappelijke taal te brainstormen. Teams komen snel tot de kern: welke toegevoegde waarde bieden we ook alweer aan welke klant-segmenten, via welke kanalen? Welke mensen, technologie, activiteiten en partners hebben we nodig om die waarde toe te kunnen voegen? Is onze werkwijze nog van deze tijd? Kan het anders, beter, efficiënter? Kunnen we oude kosten weghalen, en tegen beperktere nieuwe kosten veel meer waarde toevoegen voor onze klanten?

Business modellen zijn als yoghurt

De crisis en de (digitale) disruptie van markten, hebben het business model weer zeer actueel gemaakt. Of zoals Alexander het zelf zegt: 'Business modellen zijn als yoghurt in de koelkast. Uiteindelijk bederft het, maar nu veel sneller dan pakweg 10 jaar terug'. 

Business model canvas van WhatsApp:
Belangrijkste distributiekanaal en resource: internet = beschikbaar

Neem een bekend voorbeeld: traditionele telecomproviders als KPN verdienen geld door een business model waarbij over een eigen netwerk telefonie en sms worden aangeboden. Klanten betalen vervolgens voor telefoontikken en per sms-berichten. Plots kwam daar WhatsApp. Zij bekeken het business model en constateerden dat de hele infrastructuur om te bellen en berichten te sturen al aanwezig is: het internet. Het enige dat zij hoefden te doen is smartphone gebruikers faciliteren met een gebruiksvriendelijke cross-platform app. De distributie van die app gebeurt ook via al aanwezige kanalen; de app stores van Apple en Google. De gebruiker betaald jaarlijks € 0,89 als abonnement. Inmiddels heeft Whatsapp, niet gehinderd door landsgrenzen of kosten van een eigen netwerk, ruim 900 miljoen gebruikers wereldwijd. 

€ 0,17 per sms'je, of € 0,89 voor een jaar onbeperkt?

De gevolgen zijn bekend. Het sms-verkeer is de afgelopen 5 jaar in elkaar gestort. Het eerste kwartaal dit jaar nog gemiddeld 40%, en daarmee de inkomsten van mobiele providers. Met de introductie van bellen via WhatsApp dit jaar, wordt ook de tweede inkomstenpijler aangetast. Wat overblijft is mobiel-dataverbruik. WhatsApp weet tegen veel lagere kosten, veel meer toegevoegde waarde te bieden aan klanten: de kern van Alexander Osterwalder's Business Model Canvas.

Hebben de directies van telecomproviders tijdig hun business model 'gechallenged'? Of waren ze met korte termijn opbrengsten en brandjes blussen bezig? Werden ze wakker pas na de komst van WhatsApp, net als de taxibranche pas na de komst van Uber? Of beseften zij dat het verdienmodel niet zomaar voor altijd blijft bestaan? En de hotelindustrie. Zijn zij hun business model onder de loep aan het nemen nu hotels het directe contact met hun klanten kwijt zijn door het wereldwijde succes van branchevreemden Booking.com, Expedia en Tripadvisor?

Op 29 september 2015 staat Alex Osterwalder op het podium van Nyenrode

Voor iedereen die uit eerste hand van Osterwalder wil horen hoe het Business Model Canvas toe te passen, en specifieker nog de waardepropositie van het business model; hij staat op het podium van Nyenrode eind deze maand. Lees hier meer over dit evenement.

Volgende week ga ik verder in op zijn tweede boek over het 'Value Proposition Canvas'!

(Het Business Model Canvas in 3 minuten)