BLOG: My Trip to London pt. 4 - citizenM says: Death to the Trouser Press

The sun is setting in London, time to head to my hotel for the coming nights: citizenM. The ‘M’ stands for ‘Mobile’. People they are targeting are not tourists, but Mobile Citizen. So I entered the Hotel in Southwark London at 6 PM. Right next to the entrance, 6 touch screen computers are awaiting me. I pick one and enter my last name. It automatically finds my booking, asks me to pick a citizenM card, hold it in front of the detector et voilá. The checkin is done! With the same card I can use the elevator, buy my coffee or beer at the bar, and checkout in 10 seconds. 

Contrary to the traditional hotels, the lounge is buzzing with people and conversations. And ‘lounge’ is not the appropriate name for it. The whole ground flour is one living room, subtly divided in colour and style into three area’s. The ‘citizen’ are working, plugging in their laptops in the numerous connection points, using the very fast and free WiFi Internet, sharing presentations on several large TV’s that are nicely build into bookcases decorating the walls, or reading the free newspapers on the tables. In the middle is the hotel bar, and in the corner large tables with connection points as co-working space. 

I selected this hotel on purpose as its concept triggered me. In a (very) traditional industry, this new Dutch based hotel chain has created a successful innovative service operation, business model innovation and a concept where the value proposition for the customer has been leading in every decision. Starting in 2008 in Amsterdam, the chain has now 7 hotels. On the website I read a “absolutely no trouser presses, bellboys, or stupid pillow chocolates.” To be honest, my decision to book citizenM was already made at that instant. 

Their value proposition? What does a hotel guest really, and I mean really, want?

• an XL king-sized super-comfy bed
• a powerful rain shower
• free movies on a wide-screen television
• free and fast WiFi internet
• international plug system
• a tablet to control temperature, lights, television and the alarm clock

That’s it. No stupid seats that you never use, no desk that you never sit behind, no bibles in the drawer, no lights that you have to get out of bed for to turn them off. They took away my pain points as a customer (waiting for checking in and out, paying for Wifi and/or having a bad internet connection, no guest interaction), and brought a smile on my face with a nice warm atmosphere, a hotel bar buzzing with activity and opportunities to co-work.

After my day in London, I took a meal (self service, card swipe and paid), a beer, and sat in one of the living rooms. Lounge music was playing, the whole hotel bar was crowded and buzzing. A freelance architect sat next to me and offered me a drink and we were eating some nuts while discussing the CitizenM concept.

CitizenM says: luxury isn't a packet of nuts in a minibar, it’s a 24 hour real-bar

BLOG: My Trip to London pt. 3 - The Silicon Roundabout

At 2 PM I am walking through a narrow neglected street, just to be sure I held my laptop-bag a bit tighter to my body. In the Shoreditch borough, Bonhill street number 5. I am looking through the window, yes, this is The Campus, the domain of many startups in London. I had registered upfront via www.campuslondon.com and received a community-ID. After typing it in at the reception desk I receive my card and can go downstairs through narrow staircases and have access to the basement of the building. It is buzzing here with youngsters. 

They have one thing in common: they all are sitting behind a MacBook Air and have a bottle of water. Some typing, most with headphones on, some calling (with their iPhones), others having discussions. Most guys wear beards, hoodies and jeans, a phew are dressed up a bit sharper. And the women seem to have asian blood in their veins mostly and make up for at least 40% of the people here. In the middle of the basement there’s a small café/counter for coffee or a croissant that you can pay for with Pounds or Bitcoins. In the background New Orders’ Blue Monday is playing. In a corner there’s a desk with testing devices, ranging from smartphones to several tablet sizes and laptops. Apparently apps can be tested here for cross device functionality.

The Campus was founded by ‘Google for entrepreneurs' and positions itself as ‘An Engine for Collaborative Innovation’. Working here is free when you are part of the community (by registering), WiFi is free and fast, and the café offers cheap drinks. 

The Campus is one of the many coworker spaces in this neighborhood. This Eastern part of London is, besides the Silicon Roundabout (referring of course to Silicon Valley) also known as ‘Tech City’. Starting with about 15 media and high-tech companies in 2008, this area now offers the homebase to a couple of hundred tech-based startups. Next to Google, some bigger established companies invested in this area: BT provides super fast broadband, Cisco is establishing an innovation centre, Intel has established a research lab and Amazon has opened a Digital Media Development Centre. 

Most startups here are focussing on the FinTech (Financial Technology) and EdTech (Educational Technology) sectors. And I found this a facinating contrast. The large shiny luxurious skyscrapers of HSBC, Morgan Chase and Credit Suisse in Canary Wharf on the one hand. And the cheap shabby basement with startups in East London on the other hand. The business models of the first are crumbling, while currency clouds, crowdsourcing, mobile banking and digital wallets are disrupting the financial markets.

To complete my journey in this inspiring borough, I drank a beer in hipster co-working place The Book Club. One of the slogans I saw here on the wall: “We are living in a transformational era for financial services. Our children will look back at these past decades and laugh at how we banked”. 

BLOG: My Trip to London pt. 2 - Stansted Airport without Humans

It was 9.40 AM when the plane touched the runway at Standsted Airport and taxied to the gate. After disembarking the plane, signing guided me to a driver-less mini-train. Passengers cued up before the doors, watching the countdown on screens to when the train would arrive and stop exactly at the designated door openings. The doors slid open and the train moved, while a sweet but cold digital woman’s voice told us the safety procedures and asking to keep our passports ready. 

Via escalators I arrived at the e-Passport gates located at the immigration checkpoint in the arrival hall. The gate number lit up of the available gate and I stepped forward. On screen I got instructions to put my passport on the scanner, while a camera, hidden behind a mirror, moved up to meet my length and clearly scan if I was really Radi Jaarsma. After a couple of seconds a green light flashed and the UK border opened itself for me in the form of sliding doors opening automatically. Meanwhile screens showed me at which bagage belt I could collect my overpriced extra hand luggage and after that I used my credit card and a touch screen to get my Standsted-Express ticket for a travel by train to London. I withdrew some pound notes from the ATM, grabbed a coffee from the coffee machine and the last thing I saw from Standsted Airport, where the automated gates on the train platform that opened in response to my ticket. 

Apart from my fellow travelers, there was no human interaction involved in this whole process from stepping out of the plane to stepping out of the train in London. It left me with mixed feelings. On the one hand, the white steel and spacious environment of Stansted Airport struck me as a cold mechanical atmosphere. On the other hand: my trip went very.. very smoothly. To be honest, the first human interaction that I had during that trip was in the train, when ordering a coffee (I need a lot of coffee in the morning). The guy was foreign and could not speak English very well, nor understand it. As an extra, he did not have change and when finally I overhauled him to use his credit-card terminal, it looked like it was the first time he saw that machine. After finding out that he was only allowed to use the credit card terminal for a minimum amount of 5 Pounds, I decided to treat two passengers in front of me for a coffee in order to get to that amount. 

This is what ManpowerGroup calls the Human Age. And almost as a paradox, a lot of tasks humans did the last decades are replaced by technology and robotics. All studies show that especially jobs that consist of some form of repetitive and routine tasks, are automated at a very rapid pace. Gartner calls this the ‘De-Routinization of Work’. And that is exactly what happened at Stansted. No more train drivers, ground services, immigration officers, ticket office agents and cafeteria staff.

The best contribution that people can bring to work, are not routinized processes that can be automated, but in the added values that are distinctively unique for us human beings: creativity, leadership, innovating, empathy, relationships, discovering. To put it more simply: the unique talents of people will flourish best in non-routine work. Helping workers to make that change is part of the ManpowerGroup ‘Dignitiy of Work’ statement.

BLOG: My Trip to London pt. 1 - easyJet and Ancillary Revenues

At exactly 9.35 AM on Day 1 of my trip to London, the easyJet airplane was taxiing down the Schiphol Amsterdam Airport runway. I am on my way to London for a few days off, followed by three days of Northern European meetings with ManpowerGroup colleagues on Social Media and Digital Strategy. 

Why I am flying easyJet? It was the cheapest fare. I typed my destination in on www.skyscanner.nl and the white/orange carrier topped the list. And that is exactly the competitive playing field most airlines are in today: be on the first page of any air tickets list or you are gone. Flying from A to B is such a homogenous product, that price is almost the only differentiator for most people. And yes, of course I prefer a comfortable seat and leg room. A hot coffee included and a short movie would also be nice. But if it increases the ticket price? No, it’s just not worth it then. Both on private trip as well as business trips. 

It reminded me of a Finnair presentation I attended recently. Finnair did not make it to the first page of many ticket selling websites. Main reason was their ‘all inclusive’ pricing. Travelers were allowed an extra piece of hand luggage, could pick a seat and have a newspaper on board. Competitors like easyJet, Ryanair and Norwegian stripped all this, offer a low price, land on the first page and get more sales. Do these low-cost carriers offer less? Well, not necessarily, they just offer a basic price to get from A to B. And additional services come at a premium. Airliners call this ‘Ancillary Revenue’. The ticket price is the basis and makes the sale. Ancillary services are the real money makers. Once a tourist trip has started, people are more willing to draw their wallet. And the best thing for a company? High margins and hardly any competition in this stage of the sales-cycle. The customer is already ‘hooked in’ and the moment of ticket purchase forgotten.

In the top 60 of airline ancillary revenues, easyJet takes ninth place, with ancillaries taking

account of 19,2% of the airlines’ total revenue.

So how does that compare to the staffing industry, where our biggest brand - Manpower - is in? Traditionally we tend to charge our customers one price for all staffing services: a markup on the hourly wage of our flex workers. The staffing product is quite homogenous as well price plays an important role in decision making. Our industry is adopting the Airlines model. Start with a basic pricing and offer additional services at a premium. 

And while the plane was descending for London Stansted, I thought of how I coped with easyJet's business model. Well… With my plans to do some running in the morning, my hand luggage was completely stuffed. So I had to take my laptop bag with charger, iPad, etc. as a second piece. EasyJet charged me € 30 extra for it. That is 20% of the ticket price. And I paid it without a problem, happy that I was able to take two bags on board now. Together with a coffee during the flight of € 3, I contributed € 33 to easyJets ancillary sales.

Social Media: oude marketingregels gelden nog steeds

"Internet heeft het marketingmanagement zodanig getransformeerd dat traditionele strategieën zijn verouderd. De traditionele aanpak van de marketingstrategie is niet meer duurzaam. Vandaag de dag verbinden de klanten met het bedrijf op een manier die fundamenteel verschilt van de traditionele aanpak en via communicatiekanalen waarover een bedrijf geen controle heeft." (tekst: B2B Goes Social Symposium)

"De revoluties in IT zetten de hele
marketingwereld op zijn kop."

Zo. Heb ik jullie aandacht te pakken? Niets is meer wat het was! Maar... is dat nou werkelijk zo?

Social Media moet. En veel graag!

Ik raak altijd een beetje geïrriteerd van dergelijke teksten. Ze doen me denken aan de Dot.com bubble en zijn zo populistisch. Je leest ze veel. Neem een willekeurig congres over marketing en sociale media, bekijk het gros van de marketing titels op www.managementboek.nl of scan eens een aantal berichten op blogs als Mashable. 


Ieder zichzelf respecterend bedrijf moet iets met sociale media. En niet enkel om persoonlijk te netwerken - waar de bekende sociale netwerken overigens uitermate geschikt voor zijn - en wat wellicht de belangrijkste kracht is van sociale media. Maar er moet meer. Een Twitter account is een eerste vereiste natuurlijk. Met stip gevolgd door een Facebookpagina. Samen met LinkedIn vormt dit voor bedrijven wel het pallet dat de lading 'sociale media' dekt. Dat dit stuk voor stuk krachtige media zijn die goed kunnen passen in een marketingstrategie is zonder meer waar. Maar niet altijd, niet voor ieder merk, niet voor iedere doelgroep. 


Eens kijken naar een paar actieve bedrijven op Twitter en Facebook:

Volg de Brillo-sponsjes op Twitter

• Brillo schuursponsjes. Volg ze op Twitter. Afgelopen week kon je vertellen wat het favoriete Brillo schoonmaakproduct van je moeder was, met toevoeging van #mybrillo.

• Loodgieters actief op Twitter. Zo laat Brugmans Loodgieters zijn volgers weten dat de reclame op de auto goed is aangebracht en dat het eindelijk weer mooi weer is voor dakwerk.

• Yarden Uitvaart. In 140 tekens over leven, dood en hiernamaals via Twitter. 

• Van Paridon. Afvalstoffen transport en verwerking, actief op Facebook en Twitter. Een emmer van 15kg strooizout voor € 8,95 lezen we in één van de totaal twee berichten.

• SNS Bank. Enkele lokale kantoren zijn 'actief' op Facebook. Zo zien we bij Appingedam dat de baas een speech heeft gegeven. SNS Bank Almere Tweet dat kinderen een kleurplaat kunnen ophalen bij het kantoor.

Meestal eerst het medium, dan het doel

SNS Bank Appingedam op Facebook

Mijn ervaring met kleine en grotere bedrijven leert dat er vaak sprake is van 'me too' gedrag. Alle media, congressen, seminars en marketingbladen spreken over sociale media. De mening van het volk valt volgens het Acht uur Journaal te lezen uit Tweets. Als je niet meedoet mis je de boot en ben je hopeloos ouderwets. Het is gratis, iedereen zit op Facebook, snel succes en bereik. Dit alles leidt ertoe dat vaak snel geroepen wordt om inzet van Twitter of Facebook en pas later wordt (al dan niet) nagedacht over de boodschap (denk aan de voorbeelden van de SNS Bank en Van Paridon) of de geschiktheid van het medium om je doelgroep te bereiken (denk aan de Loodgieters en Brillo).

Zoveel is er niet veranderd

Laten we even terugkeren naar de introductie. "De traditionele aanpak van de marketingstrategie is niet meer duurzaam". Wat is dan die traditionele aanpak? 


Volgens mij bestaat de traditionele aanpak uit het bepalen van je doel(en), je doelgroep(en) en de inzet van je kanalen om hen zo effectief mogelijk te bereiken. Daarbij kent ieder kanaal zijn eigen tactieken en kanaalstrategieën.  En natuurlijk is het zo dat sociale netwerken veel meer mogelijkheden bieden om te verbinden met je doelgroepen dan traditionele media. De fundamenten zijn echter niet gewijzigd: wie wil je bereiken, met wat voor boodschap. Daarna volgt pas het beste kanaal om die boodschap te brengen. 
Is je doel om je naamsbekendheid te vergroten, of om direct te verkopen? Dat geeft hele andere kanaalkeuzes dan wanneer je je bedrijf als zogenaamde thought leader wil positioneren, kennis autoriteit. Of wat te denken van service verlenen aan huidige klanten of het in contact treden met mogelijke nieuwe medewerkers? 

Past het sociale medium wel bij je doelen?

Door het grote bereik, de uitstekende targeting mogelijkheden (het kunnen benaderen van specifieke klantgroepen) en de mogelijkheid tot interactie, zijn Facebook en LinkedIn belangrijke kandidaten als medium bij de uitvoering van een marketingstrategie. Twitter in mindere mate, maar wel weer geschikt in specifieke gevallen zoals het delen van nieuws en kennis, of het verlenen van service. 

Ik zal niet op alle voorbeelden ingaan, maar laat ik er een paar noemen. 
Als je de tweets van Yarden doorneemt, zit er best een consistent verhaal in. Ontmoetingen en bijeenkomsten over leven, de dood en het hiernamaals. Maar Twitter is niet het geschikte medium. Veel te vluchtig en te beperkt in context voor gebeurtenissen als dood en leven. Een forum, gekoppeld aan een blog geeft lezers en bijdragers veel meer ruimte om elkaars situaties te begrijpen, in te leven en te discussiëren. 

Het voorbeeld SNS Bank is wat mij betreft één uit het boekje van enthousiast, maar niet klantgericht denken. Ik stel me zo voor dat een medewerker van filiaal Appingedam graag wil bijdragen, zelf op Facebook actief is, en enthousiast de handschoen oppakt om zijn vestiging te promoten. Maar... "what's in it for me" denkt de (potentiële) klant. Om nog maar een traditionele marketing wijsheid van stal te halen die ook in dit nieuwe tijdperk nog altijd als een huis overeind staat. "De baas geeft een speech"? Daar lopen rekeninghouders niet voor warm. 

En nog een veel gemaakte denkfout. Facebook en Twitter geven potentieel een groot bereik. Maar dat bereik is er niet zomaar. Het zal opgebouwd moeten worden. Slechts de grote aansprekende merken, artiesten of kennis autoriteiten is het gegeven om zonder inspanning snel een groot publiek aan zich te binden. SNS Bank als geheel, maar (zeker) ook de regiokantoren, zullen flink moeten investeren om publiek aan zich te binden. 

Een herkenbare en consistent uitgevoerde redactionele formule die toegevoegde waarde biedt aan de doelgroep is stap één. Vervolgens het actief  contact leggen met die doelgroep, waarschijnlijk met inzet van advertising om de juiste mensen te bereiken in de enorme vijver van Facebook is stap twee. En als de community dan groeit, moet de content, service en interactie door blijven gaan, hetgeen betekent dat de SNS medewerker in Appingedam een deel van zijn dagelijkse werkzaamheden naar de community moet brengen. Mocht de geïnteresseerde doelgroep in de regio groot genoeg zijn (I doubt it), dan komt de medewerker bij de vraag: levert dit nu eigenlijk wel sales op, waarvoor ik mijn bonus krijg. Of had ik beter persoonlijk kunnen netwerken met potentiële klanten op LinkedIn en netwerkborrels in de regio?

"If you don't know where you're going, you might end up somewhere else".

Traditionele marketingstrategie blijft

Het eerst kiezen van een medium en dan pas nadenken over wie en wat je eigenlijk wil bereiken, is altijd al een foute aanpak geweest. Nu, in de tijd van online en social media, en 'vroeger' in de tijd van traditionele media als print, beurzen en RTV. Wetende dat sociale media de marketeer enorm veel strategische en tactische mogelijkheden bieden om te verbinden met de doelgroep, blijft de traditionele marketingbasis nog steeds staan als een huis. Wat is je doel, wie is je doelgroep en wat heb je hen te vertellen.

En Brillo? Ja... Brillo... Ik weet het niet. Ik ga ze maar eens volgen.

Hoe zorg je dat ROI-focus geen creativiteits-killer wordt?

Digitalisering maakt bijna alle processen en resultaten meetbaar. Doe er een scheutje economische crisis bij, en de bedrijfsagenda wordt beheerst door meetbare resultaten en efficiency. Blijft er nog wel ruimte over voor creativiteit, innovatie en werkelijk waarde toevoegen in je dienstverlening?

Nu de geldkranen zijn dichtgedraaid en de budgetten gekort, gaat de aandacht met name naar projecten en activiteiten die bijdragen aan efficiency en besparing. Dit raakt alle afdelingen binnen bedrijven, maar traditioneel wordt marketing vaak als eerste aangepakt. Met dat verschil dat voorheen álle marketingactiviteiten werden gekort, terwijl er nu een tweedeling zichtbaar is. Traditionele marketing wordt gekort en digitale, meetbare en relatief goedkope online marketing krijgt aandacht. 

Procter & Gamble gaf vorig jaar het startschot door het marketing budget met $1 Miljard terug te schroeven. Het bedrijf wil (bijna) alles digitaal doen en zo efficiënter 
haar klanten bereiken. Onderzoek eind vorig jaar in het Verenigd Koninkrijk onder 300 bedrijven, liet zien dat het marketingbudget omlaag ging voor vrijwel alle marketingelementen, behalve digitaal. Marketing teams richten zich nu op projecten met een duidelijke, liefst korte termijn, ROI (Return on Investment). Zoekmachinemarketing, social media, content marketing, bannering, mailcampagne's, en dergelijke. Investeringen worden afgerekend in ROI en gerapporteerd in KPI's (Key Performance Indicators) als indicator voor het succes van het project: cost-per-click, cost-per-fan, interactie-per-1000, opkomst, aantal calls, aantal leads, bereik, click-through-rates en het vullen van de juiste CRM-velden, om er een paar te noemen.

Onderscheidend vermogen

Wat doet die meetbaarheidsgestuurde aanpak met je onderscheidend vermogen? 

Natuurlijk moet je de efficiency en meetbaarheid binnen je organisatie goed voor elkaar hebben, maar het levert je op langere termijn geen structureel voordeel op. 

Op dit moment is het wellicht nog mogelijk om je te onderscheiden met een volledig zoekmachine geoptimaliseerde website, mooie profielanalyses uit je berg big-data, of het goedkoop aanbieden van je producten door een heel efficient productieproces. Op lange termijn loopt je onderscheidend vermogen echter weg, want het gebruik van technologie is kopieerbaar. Uiteindelijk wordt het een hygiëne-factor die door de markt als logisch onderdeel van je basisdienstverlening wordt gezien. Zo was de vindbaarheid op Google bijvoorbeeld voorheen onderscheidend. Nu zie je dat op grote schaal bedrijven zoekmachine-optimalisatie hebben doorgevoerd, of op dit moment druk bezig zijn dit voor elkaar te krijgen. 

In een wereld waar alles digitaliseert en technologie steeds laagdrempeliger en breder beschikbaar is, waar branches en vakgebieden vervagen, overlappen of soms zelfs samensmelten, en waar de concurrentie moordend is, moet je als bedrijf iets anders doen om écht structureel en onderscheidend waarde toe te voegen voor je klanten. Je moet Iets leveren dat een ander niet zomaar kan kopiëren. 

Het matchen van een klantprobleem met een maatwerk oplossingen is doorgaans te complex om (helemaal) te automatiseren. Het is een proces dat vraagt om interpretatie, creativiteit en maatwerk. Het vraagt dus om mensenwerk. Om interactie tussen mensen, elkaar begrijpen, aanvullen, versterken. Verbinden om met synergie van kennis en ervaring het probleem te doorzien en die oplossing te bieden die het beste werkt. 

Voorbeelden van weg-geautomatiseerde toegevoegde waarde

Bron: DeanMcMann.com

Zeker in markten met wat homogenere producten zie je mooi de beweging waarbij aanvankelijk concurrentievoordeel na verloop van tijd weg-geautomatiseerd is. Organisaties moesten en moeten op zoek naar nieuw onderscheidend vermogen, nieuw bestaandrecht in de ogen van hun klanten. 

Neem de wereld van telecom. Voorheen konden bedrijven als KPN en British Telecom leven van telefoontikken, telefooncentrales en de verhuur van data-verbindingen tussen bedrijven. Meetbare, technische, rationele producten. Door technologische ontwikkelingen is de concurrentie in prijs, en het aanbod van alternatieven, zo groot geworden, dat deze diensten nauwelijks nog marge brengen. Laat staan concurrentievoordeel. De telecomsector probeert dan ook zichzelf te transformeren naar 'solution selling'. Bedrijfsoplossingen op maat in onder andere beveiliging, disaster recovery, online samenwerking en outsourcing van diensten 'in de cloud'. 

Niet alleen in branches, maar ook binnen vakgebieden 
zie je de verschuiving van waardecreatie

Of de financiële wereld. Het bankwezen verdiende geld met transacties. Kasopnames, overboekingen, beleggingen. Meetbare processen met een zekere routine. Door automatisering en digitalisering voegen banken hier eigenlijk nauwelijks nog waarde toe. Hooguit door een gebruiksvriendelijke site voor internetbankieren of een mobiele app. In theorie zou een andere partij de totaal geautomatiseerde geldstromen ook kunnen afhandelen, en waarschijnlijk door minder overhead nog veel goedkoper ook. Wie weet wat Google Wallet in dat opzicht nog gaat brengen. Of wat als Apple zelf kredietdiensten gaat aanbieden en zo de credit card maatschappijen buiten spel zet? Banken moeten nu toegevoegde waarde zien te vinden in complexere dienstverlening om hun toegevoegde waarde in de ogen van de klant duidelijk te maken. Een uitdaging waar ze nog niet uit zijn.

Deze voorbeelden hebben gemeen dat het voormalige basisproces zo geoptimaliseerd en geautomatiseerd is dat er eigenlijk geen toegevoegde waarde meer op te bieden valt, en dus ook nauwelijks nog marge voor te vragen is.

Paradox: ROI en KPI's vs onderscheidende ideeën

De paradox die een crisistijd als deze met zich meebrengt is dat bedrijven alle (marketing)doelen inrichten op terugverdientijd, besparen en efficiency.

Natuurlijk moet dit een gezond onderdeel van beleid zijn. Maar het knijpt wel de ruimte af voor ideeën, creativiteit en het opbouwen van relaties. De ruimte om een paar pogingen te mogen doen en zo tot innovatie te komen. Dat is wat bedrijven nodig hebben om op langere termijn bestaansrecht te hebben. 

"The essential part of creativity is not being afraid to fail." — Edwin H. Land

"The things we fear most in organizations—fluctuations, disturbances, imbalances—re the primary sources of creativity." — Margaret J. Wheatley

Juist nu moet er budget zijn voor pilots, voor het samenbrengen van mensen en hun ervaringen en visie, voor het maken van fouten, voor het nemen van tijd om een creatief proces tot bloei te laten komen. Midden in het tijdperk van technologische en meetbare ontwikkelingen is het samenbrengen van mensen de sleutel naar het oplossen van de echte problemen van je klant. 

Drie mogelijke stappen om van ROI-focus geen creativiteits-killer te maken

De kern van deze drie mogelijke stappen is dat je als organisatie zorgt dat je medewerkers het beste uit zichzelf en elkaar kunnen halen. Daarmee laat je ze met energie en verbinding tot oplossingen komen die niet met ROI, KPI en andere drie-letterige-monsters af te dwingen zijn. 

1. Geef ruimte binnen de strakke kaders van ROI en KPI's

Alhoewel marketing het aangewezen team is waar creativiteit en innovatie kunnen ontstaan, is juist de interactie met andere teams en disciplines belangrijk. Dus de ruimte om zonder druk ideeën te delen en te laten opbloeien moet organisatiebreed zijn. Juist op het kruispunt van verschillende vakgebieden ontstaan vaak nieuwe producten en services.

Deze ruimte kan wekelijks gegeven worden in de vorm van een aantal uren om out-of-the-box gesprekken aan te gaan. Maak het een onderdeel van de agenda's en plan bewust multidisciplinaire brainstorms in. Of maak het onderdeel van beoordelingen en jaardoelen, waarbij de meetbaarheid zich beperkt tot een aantal uren per kwartaal die hieraan besteed moeten/mogen worden.

2. Ontsluit de kennis en ervaring binnen je organisatie

Buiten de muren van de organisatie maakt iedereen gebruik van sociale netwerken als LinkedIn, Facebook en Twitter. Gebruik de onderliggende kracht van deze sociale netwerken, waarin mensen elkaar vinden op interesse en elkaar verrijken. Zorg voor een intern sociaal netwerk. Hierop kunnen, los van hiërarchie, lokatie of afdelingen, gesprekken ontstaan tussen mensen. Medewerkers kunnen elkaar vinden en volgen zonder mogelijke beperkingen van afdelingsmuren. Bouw aan collectieve kennis en laat synergie ontstaan.

3. Breng je interne kennis in contact met de rest van de wereld

Volgens het gezegde weten twee meer dan één. Als de eigen organisatie één is, dan maakt contact met de buitenwereld twee. Nu klinkt dat misschien wat dramatisch want dat contact is er natuurlijk wel: account managers bij klanten, winkelpersoneel, intercedenten, commercieel medewerkers en dergelijke. Allemaal groepen medewerkers die spreken met klanten, leveranciers, prospects. 

Maar maximaliseer nu eens de contacten tussen je organisatie en de rest van de wereld. En dat zonder beperkingen of harde KPI's. Er is zoveel kennis beschikbaar. Er kunnen zoveel contacten gelegd worden die weer leiden tot het beter kennen van de markt, behoeften van klanten en prospects, opmerkingen en verbeterpunten van je diensten en producten, het delen van eigen kennis die weer bijdraagt aan aanzien van de organisatie als expert. 

Ook hier zijn de bekende sociale netwerken de perfecte bron en structuur om eigen medewerkers op verkenning te laten gaan. Nut de mogelijkheden van LinkedIn-groepen uit, Twitter voor het volgen van nieuws en interactie, blogcommunities rondom vakgebieden, contact met vakgenoten en andere professionals.

Niet geschikt voor old-school managers

Deze stappen zijn lastig voor old-school-management. Het vraagt om vertrouwen in mensen en het loslaten van controle. Het vraagt om facilitair leiderschap in plaats van directief. Het vraagt om ROI en KPI gedreven sturing op de efficiency onderdelen van de dienstverlening, en juist ruimte voor een blik naar buiten, innovatie, fouten en groei op de onderdelen waar het bedrijf werkelijke waarde kan toevoegen. Als leider moet je durf en vertrouwen hebben om juist in deze tijden van crisis ook middellang/lange termijn te denken.

Radi Jaarsma

Wikipedia: Einde aan de macht van informatie

Het was een historische dag, 13 maart 2012, bijna een jaar geleden. Na 244 jaar kondigde het Britse Encyclopaedia Britannica, de bekendste encyclopedie ter wereld, aan te stoppen met de papieren versie. In 1992 nog werden er nog 120.000 sets van verkocht. Een interview deze week van Bloomberg met Jorge Cauz, president van Britannica, deed me hieraan terugdenken. Een bijzonder moment: het einde van de macht van informatie. 

Encyclopedie Britannica: 32 delen,
65.000 artikelen, € 1.400

Aan de laatste editie werkten 100 redacteuren die weer gebruik maakten van 4.000 externe deskundigen. Het instituut Britannica bepaalde zo welke informatie er in de encyclopedie stond en welke niet. En om toegang tot die informatie te krijgen, moesten wij, de consumenten, € 1.400 neertellen. Dat is de macht van informatie. Hetzelfde gold voor platenmaatschappijen. Zij hadden de macht over welke muziek er wel of niet werd uitgebracht. Lange tijd betaalde je rond de 40 gulden voor deze informatie, in de vorm van een CD'tje. Nu draai je voor € 10 p/mnd op Spotify net zoveel albums als je aan kunt, of brengen bands in eigen beheer hun muziek uit in community's of in de vorm van downloadable MP3's op hun eigen website. En wat te denken van kranten, verzekeringstussenpersonen, uitgevers, head hunters, reisbureau's, makelaars en televisiezenders?

Wikipedia: informatie is een commodity!

Nagel aan de doodskist van Britannica (of zo je wilt De Winkler Prins) was natuurlijk Wikipedia. De titel is een samenvoeging van Wiki en Encyclopedia. Met de komst van Internet werd het mogelijk om onafhankelijk van plaats en tijd samen te werken aan een 'levend' document: een Wiki. Wat je ook zoekt in Google, er bestaat wel een Wikipedia artikel over. Gratis, in vrijwel iedere taal, en vaak zeer accuraat (uit een onderzoek van 'Nature' bleek dat Britannica 123 fouten bevatte en Wikipedia 162).
Met 17 miljoen artikelen, gemaakt door in totaal 751.426 vrijwillige bijdragers/contributers, en opgeslagen en toegankelijk gemaakt met open-source software, is dit de grootste 'co-creation' die we hebben online. Bijna alle buzzwords van onze digitale wereld blijken dan ook van toepassing. Wikipedia is social media pur sang.
Wikipedia staat wat mij betreft voor de revolutie die de online wereld ons heeft gebracht: Informatie is een commodity geworden.

Social Media: we hebben geen organisaties nodig

Nog zo'n bekende term die voortkomt uit de revolutie rondom informatie: user-generated-content. Wikipedia markeerde het einde van de macht van informatie. Voortaan creëren we zelf onze content: blogs, verhalen, opinies, nieuws, foto's, videobeelden en muziek. Verbonden in sociale netwerken delen we onze content zelf, met die groepen, collega's en vrienden die het waarderen, en belangrijker nog, zelf ook kennis delen. En omdat we decennia lang (teveel) hebben moeten betalen voor die content, is er een aversie tegen organisaties die zich mengen in onze eigen netwerkjes. Bedrijven die proberen te infiltreren met commerciele boodschappen kunnen rekenen op wantrouwen verzet. Kranten die artikelen pas toegankelijk maken na betaling zijn heel snel weer op hun schreden teruggekeerd.

Alles is mooi samen te vatten in de eerste definitie van Social Media, in 2007 opgeschreven door adviesbureau Forrester in de social-media-bijbel 'Groundswell' (vloedgolf).

Social Media is: 

A social trend in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations.

Wat te doen als bedrijf nu je geen macht meer hebt 

Wat bekend wordt over de diensten die je als bedrijf levert, de producten die je verkoopt en het imago van je merk, is niet langer in jouw handen. Met Wikipedia als keerpunt, ligt de macht van de informatie over jouw organisatie in de handen van je klanten. En steeds meer van jouw klanten begeven zich binnen sociale media en laten daar hun mening achter, of lezen die van anderen. Van een waardering van je product tussen 1 of 5 sterren op een vergelijkingssite, tot een tweet, een posting op LinkedIn of Facebook en soms een uitgebreide blog.
Wat je organisatie, meestal officieel via marketing en communicatie, zegt over zichzelf is per definitie minder sterk dan wat vrienden, collega's, tweeps en volgers zeggen over jou.
In dit tijdgewricht past nederigheid bij de communicatiestrategie van bedrijven. 

• Stap 1: Bewustzijn. Iedere organisatie moet zich bewust zijn dat de controle op communicatie over eigen merk, diensten en producten weg is. En dat is al flink wat jaren het geval. Als dit bewustzijn er nog niet is, dan geeft dat reden om te twijfelen of je organisatie nog wel verankert is in de huidige realiteit. Dit geeft tevens twijfels of jouw diensten en producten dan nog wel voldoende aansluiten bij de wensen van je klanten. Typ maar eens je merknaam of een kenmerkend woord in op www.socialmediacheck.nl. Er wordt over je branche gesproken!

• Stap 2: Luisteren. Een groeiend aandeel van de Nederlandse bedrijven bevinden zich in deze nog wat passieve fase. Deelnemen aan verschillende sociale netwerken en eerst eens goed luisteren. Wat voor groepen zijn er op LinkedIn, waar praten ze over. Welke topics zijn trending op Twitter, wat wordt er gezegd over mijn merk, mijn branche, mijn diensten. Hoe reageren mensen, wat zijn de opinieleiders, welke onderwerpen doen het goed, welke liggen gevoelig. Welke pagina's op Facebook hebben succes, hoe pakken zij het aan.

• Stap 3: Verbinden en delen. Afhankelijk van het type onderzoek bevindt 25 tot 40% van de Nederlandse bedrijven zich in deze fase. Een meer actieve fase. Een fase waarin collega's, teams en officiële pagina's verbinding leggen met de doelgroep(en). Hetzij door persoonlijk netwerken. Hetzij door sympathieke en/of inhoudelijk waardevolle content te delen op eigen pagina's binnen de grote netwerken. Maar mogelijk juist ook binnen enkele van de honderduizenden onderwerp-specifieke blogs.

• Stap 4: Beïnvloeden. Ten slotte volgt de fase van beïnvloeding. Met een opgebouwde community, groep volgers, discussiegroep of persoonlijk netwerk, ontstaat een relatie met een niveau van vertrouwen en reputatie, waarbij je op de juiste momenten ook je dienst of product onder de aandacht kunt brengen, een afspraak kunt maken, een pitch kunt doen. Je kunt kansen gaan pakken die je zelf met hard werken, delen en transparante relatie hebt opgebouwd.